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一、招聘系統(tǒng)能解決簡歷少、渠道少的問題嗎？

1運營一年后簡歷量超過了200萬份

以前做對外渠道擴展，整個資源庫很難實現(xiàn)積累、流轉(zhuǎn)和連接。但上了平臺后，這些都可以被整合運營。好未來上招聘系統(tǒng)才一年，還在打基礎(chǔ)階段，但已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的效益。目前入庫簡歷量已經(jīng)超過了200萬份，而且還在快速地增加，事業(yè)部在內(nèi)部已實現(xiàn)了小范圍的人才共享。

2能解決60%-70%的人才來源

現(xiàn)在好未來只認線上的獵頭推薦，線上入庫更加便捷且更有目的性；通過線上也可以看到簡歷庫中以前獵頭推薦的資源，之前獵頭推薦的簡歷是高端資源，這種比例在10%~15%。這是在運營一年以后的效果，理想狀態(tài)下，如果招聘平臺運營兩到三年，差不多能解決60%~70%的人才來源。

3自建渠道崛起，不再只依賴第三方網(wǎng)站

簡歷從平臺入庫方面，會替代掉大型招聘網(wǎng)站，如果再加上內(nèi)部公開、透明的共享機制，那么平臺得到的簡歷就會成為第一大來源，此時的資源效應(yīng)會更加明顯。校招就更是這樣了，大型互聯(lián)網(wǎng)公司的校招只認企業(yè)網(wǎng)申，平臺也就成了校招絕對資源的入口。

二、好未來招聘系統(tǒng)運轉(zhuǎn)一年后的效果

1線上化更高效

從集團角度來看，整個招聘工作發(fā)生了變革，目前不僅全面實現(xiàn)了系統(tǒng)化和線上化，還實現(xiàn)了對外宣傳的平臺化。集團目前在整個職位的發(fā)布和候選人的操作上，基本實現(xiàn)了全覆蓋。

好未來的事業(yè)部很龐大，再加上它的招聘又分了不同的類別，是比較復(fù)雜的。但是系統(tǒng)已經(jīng)在大部分事業(yè)部中使用，事業(yè)部線上化也做得非常好。

2流程更加規(guī)范

平臺化方面，也規(guī)范了很多招聘流程，在社招方面基本上做到了流程規(guī)范化，招聘的評價體系，與部門互動、協(xié)同等都是通過平臺來完成的。協(xié)同量一年差不多上萬次。

3簡歷大量留存

作業(yè)效率方面，用數(shù)據(jù)來說，從我剛進去時的二三十萬份歷史簡歷，到目前庫中已有超過200萬份的簡歷，現(xiàn)在每天入庫的簡歷量有幾千份。使用部門的職位基本上會全部在系統(tǒng)上發(fā)布。

4統(tǒng)一的入口和后臺

校招方面，至少在集團方面實現(xiàn)了全部線上。在品牌上有了統(tǒng)一對外的出口，特別是在校招中，基本上都是通過網(wǎng)申方式來做宣傳的。此時建立招聘系統(tǒng)，因為大后臺統(tǒng)一，能在前臺實現(xiàn)統(tǒng)一化入口。從雇主品牌方面來說，它是對外的統(tǒng)一化入口，而且隨著招聘進程不斷推廣、宣傳入口，這個入口會越來越被大家接受，它就變成一個重要的入口來源了。

三、推動招聘系統(tǒng)時，遇到哪些挑戰(zhàn)？如何解決？

1不是強流程，無法強制使用

招聘系統(tǒng)跟HR其他的后端系統(tǒng)不太一樣，它并不是一個強流程系統(tǒng)。所謂的不是強流程，是指它里面并不帶強制的，類似請假審批、薪資等內(nèi)容。就像其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，招聘系統(tǒng)一定要有良好的體驗，讓大家覺得它真的能幫助我，真的有用，我才會真正把它推廣起來，這對企業(yè)系統(tǒng)來說還是有一定難度的。

那么如何解決呢？

·尋找線下事務(wù)性負擔(dān)最重的環(huán)節(jié)作為突破口

根據(jù)企業(yè)的實際情況，找到他真正能替代線下工作的突破點。

·把某幾項事務(wù)性操作完全去掉，而不是部分去掉

把線下工作某幾項完全去掉，不是去掉一部分，只去掉一部分會覺得很難受。

·樹立典型的成功實例，逐步推廣開

找到典型的實例，給大家找到成功實踐的價值。

·培養(yǎng)內(nèi)部接口人，改革過程要陪伴

堅持，效益不是一天產(chǎn)生的，在堅持的過程中服務(wù)等都要跟上，陪伴大家在堅持的過程中產(chǎn)生價值。

·廠商和企業(yè)要協(xié)同提供服務(wù)

最好的服務(wù)體系是廠商和業(yè)務(wù)部門、招聘部門，都有相應(yīng)的服務(wù)接口。廠商主要負責(zé)前期密集性的服務(wù)等，包括平時和系統(tǒng)產(chǎn)品相關(guān)的一些服務(wù)。內(nèi)部和廠商的配合，有問題能找到人。不是事事能解決，但是至少有一個途徑能不斷優(yōu)化，在使用過程中，其持續(xù)性也會比較好。

2沒有長期運營和服務(wù)，很難維系

就像剛才談到的運營方面，并不是上了招聘系統(tǒng)就完事兒的，實際上在招聘團隊內(nèi)部，甚至整個公司內(nèi)部、HR內(nèi)部都需要長期的運營和服務(wù)，沒有這樣的支撐，招聘系統(tǒng)也很難有活力存在下去。

那么如何解決呢？

 

·設(shè)計入庫時各端平臺的搭配方案

既然要平臺化，內(nèi)推機制首先要統(tǒng)一，并做好設(shè)計。要提前到各個事業(yè)部進行調(diào)研，把他們的狀況、之后會采取的機制等都要弄清楚，關(guān)于機制，一般會采取兩種方式：積分制和獎勵制。獎勵制又涉及到如果各個事業(yè)部差異太大，會不會看起來很奇怪。

什么樣的人大概在什么樣的范圍，可能給大家一些建議，這個不能強求，但可以給一個建議。在積分的方面基本上由集團去承擔(dān)，還可以提供這樣的資源。接下來制定規(guī)則，可以舉辦一些活動。做活動時，除了集團外，也可以把事業(yè)部帶上，包括校招中的內(nèi)推等，幾次下來后就會產(chǎn)生資源效應(yīng)。

·設(shè)計人才庫共享的規(guī)則

舉例來說，像比較公開透明的互聯(lián)網(wǎng)公司，你會看到其他事業(yè)部的簡歷狀況。當其他事業(yè)部不招人時，可以放開簡歷庫。所以制定這個技術(shù)流轉(zhuǎn)時，我們就要考慮它各階段的流轉(zhuǎn)天數(shù)要怎樣制定，怎樣觸發(fā)，轉(zhuǎn)到公開的人才庫后，大家如何通過一些標簽?zāi)鼙憬莸孬@取到等。

·專人專職，更多需要OP團隊承擔(dān)

OP團隊要承擔(dān)得多一些，運營集中在OP，但是更多的還是全團隊的共同承擔(dān)，特別是招聘管理層要有體系化意識。

·廠商將最佳實踐或是適合的模板推薦給客戶

當然此時也希望廠商能起到一定作用，因為廠商畢竟接觸過許多用戶，可能在某些方面經(jīng)驗豐富一些，可以把其他類似用戶的最佳實踐或現(xiàn)成的模板推薦給客戶，幫助他們形成相應(yīng)的落地的方案。

·專項方案的制定和推廣落地

方案制定下來后，真正在系統(tǒng)上實現(xiàn)還是需要廠商的配合和幫助的。

3只關(guān)注功能，而體系意義不大

招聘系統(tǒng)能夠為招聘體系的打造帶來一定價值，而不只是功能層面的好用。但是如何讓平臺幫助建設(shè)招聘體系，這個從概念到落地還是有一定距離的。因為要有方案設(shè)計、落地和后期監(jiān)控等過程。

那么如何解決呢？

 

·好未來集團校招解決方案

好未來集團校招現(xiàn)在基本上實現(xiàn)了線上化，從簡歷入庫到運營端，基本上都靠平臺來支撐。運營端不管是對外宣傳，校園大使，還是學(xué)校的BBS等線上宣傳入口，都有一些外推機制，全部在平臺上實現(xiàn)。

然后是打造校招串型流程，校招的串型流程從簡歷初篩到筆試、初試、復(fù)試，再到終面結(jié)束，整個流程實現(xiàn)了線上流轉(zhuǎn)和與學(xué)生的批量互動，不管發(fā)通知還是面試安排都是在線上進行。

在評價體系方面用到了在線筆試，也是跟招聘平臺結(jié)合。在面試方面設(shè)計統(tǒng)一的面試評價標準，類似于面評表。當學(xué)生的面試得到評價后，批量面試時都是在快速地轉(zhuǎn)面評表，這個是與面試官協(xié)同流程一起設(shè)計的。

整個流程實現(xiàn)了校招全流程體系化建設(shè)的打造，同時平臺也幫助校招做相應(yīng)的實時數(shù)據(jù)分析和校招管理方案。在進行整個流程梳理時，要有一個倒退的策略，就是以終為始，比如要招多少人、發(fā)多少offer，如果發(fā)10個offer，要有多少面試量才能達到……以此類推。這個以終為始，能否達到目前的目標。如果沒有達到，要采取什么樣的措施？包括對目標學(xué)生、目標院校實時的分析等，這些對校招整個流程的把控，包括決策、調(diào)整都至關(guān)重要。

·好未來某事業(yè)部師選校招解決方案

師選比較特別，因為師資選聘的流程較長，中間要經(jīng)過數(shù)輪面試、培訓(xùn)等；另外師選分布在線下，有很多雙選會、宣講會；而且好未來的分校較多，那么師選要怎么配合呢？

由于各分校較為分散，從線上講，現(xiàn)在整個配合效率大大提高了；從入庫角度講，事業(yè)部設(shè)計了一套移動端，移動端現(xiàn)場入庫的方案是讓簡歷大部分都從移動端入庫，再讓學(xué)生快速完善。在總部和分部配合的流程上，總部走前面一兩步的流程，然后在線上實現(xiàn)學(xué)生的分流，根據(jù)學(xué)生的志愿或其前期的初試狀態(tài)，來實現(xiàn)學(xué)生的分學(xué)科分流，再由分校去執(zhí)行后面比較長的流程。這個流程圖很復(fù)雜，但是分校執(zhí)行時有一個好處：總部能夠看到各分校的狀態(tài)。這樣也實現(xiàn)了我在試選體系建設(shè)上的優(yōu)化和打造。

4和其他系統(tǒng)沒有打通，價值不能最大發(fā)揮

招聘是整個HR體系的最前端，要真正發(fā)揮到像數(shù)據(jù)分析、決策支持這樣的效應(yīng)，還要跟其他系統(tǒng)聯(lián)動起來，這需要長期的建設(shè)布局，這就相當于整個HER的規(guī)劃建設(shè)。

那么如何解決呢？

 

 

如果從完整來講，招聘系統(tǒng)是從職位發(fā)布開始的，但是在職位之前往往會有相應(yīng)的預(yù)算、需求的控制。

·和招聘需求端打通，能分析完成率、周期

有些公司要求發(fā)職位時必須對應(yīng)某一需求，這是強管控的。如果你是弱管控企業(yè)，那么招聘需求可以跟其后的招聘狀態(tài)、完成率，包括招聘周期等一切數(shù)據(jù)分析方式結(jié)合起來。這是在需求時期。

·和OA打通，應(yīng)聘者體驗更流程

很多大集團會打通與OA的連接，就像把offer和入職環(huán)節(jié)打通，這個在流程上是有可能的。包括錄用審批和OA直接打通，相應(yīng)的offer發(fā)放和入職可以從招聘系統(tǒng)中發(fā)起。這樣的好處在于：可以直接獲取招聘人員的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；整個流程串接得會更加完整；候選人體驗會更好，比如與OA系統(tǒng)打通后，在招聘系統(tǒng)可以觸發(fā)offer發(fā)放、入職申請表的完善等，這樣還是很專業(yè)、線上化的。

·和后端人才體系打通，實現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)分析

跟后面的系統(tǒng)串接，包括數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析的鏈條更長。包括入職之后的適用期，還有后期的績效等。招聘控制好前面的人才選拔，但是也能看到選拔進來的人才到了公司后怎么樣，公司后面組織的人才體系是怎樣的等。當招聘系統(tǒng)與后端人才體系打通后，可以促進整個平臺的人才管理數(shù)據(jù)分析。

四、招聘系統(tǒng)的個性化和標準化

1個性化之前的思考

有一些重點可以個性化，但是個性化之前需要有前提：

·不要影響產(chǎn)品主線主功能

任何一個平臺的產(chǎn)生都不僅僅是技術(shù)面、產(chǎn)品面的事情，也有對業(yè)務(wù)的總結(jié)、各種成功實踐的集成，跟著產(chǎn)品是提升業(yè)務(wù)或?qū)W習(xí)別人業(yè)務(wù)模型的過程。產(chǎn)品的主功能一旦被影響，對未來的升級、變更都是不利的，所以主功能方面一定要跟產(chǎn)品一致。

·整個公司是統(tǒng)一的

·個性化的長遠性

2可以個性化的地方

個性化一般體現(xiàn)在幾個點上：

·品牌前端的門戶可以定制化；

·數(shù)據(jù)分析，由于每個公司都不一樣，所以有些招聘報表需要個性化；

·在一些機制上

比如共享機制產(chǎn)生的自動流轉(zhuǎn)，這不是平臺必須要支持的。所以在制定規(guī)則時，每個公司都有它的不同，此時可以做一些產(chǎn)品外掛，類似于觸發(fā)器。但是它并不影響產(chǎn)品主功能，可以通過PaaS平臺來實現(xiàn)。

五、廠商和企業(yè)HR如何分工與配合？

 

廠商當然要多理解HR部門，其實并不是所有公司的HR部門都能抽出專人來做平臺的；也不是所有公司都能有相應(yīng)的組織，比如有些公司有HRS或IT規(guī)劃，幫助內(nèi)部HR做平臺建設(shè)。

理想狀態(tài)下的配合，是三角互相支撐，OP來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，HRIS或EHR和廠商配合做平臺化的策略，然后廠商進行系統(tǒng)實施和服務(wù)。

·OP——協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)

OP或接口團隊負責(zé)比較純業(yè)務(wù)的方案和需求。

·廠商——系統(tǒng)實施和服務(wù)

廠商偏向于系統(tǒng)產(chǎn)品實施產(chǎn)品服務(wù)。

·HRIS/EHR——平臺化落地配合

HRIS組或是EHR組跟廠商對接產(chǎn)品面業(yè)務(wù)的落地。

如果沒有HRIS/EHR，就變成OP和廠商兩個角色。此時OP團隊負責(zé)業(yè)務(wù)和內(nèi)部服務(wù)，包括整理業(yè)務(wù)需求，需求變更記錄，內(nèi)部業(yè)務(wù)的總結(jié)等。然后廠商就要承擔(dān)起產(chǎn)品落地方案，這些方案要與業(yè)務(wù)方案配合。

如果連OP團隊也沒有，那么至少要有一個對接人。對接人需要做基礎(chǔ)的內(nèi)部服務(wù)和溝通，招聘經(jīng)理也要承擔(dān)起策略方案的定義，然后和廠商配合，包括服務(wù)方面和方案方面的配合。

六、HR自身發(fā)展要注意哪些呢？

企業(yè)人才管理不斷信息化是必然趨勢，隨著信息化的不斷深入，HR自身發(fā)展要注意哪些呢？

要產(chǎn)品化思維、大數(shù)據(jù)化思維，還需要和業(yè)務(wù)部門更多的溝通，我們要復(fù)合更多不同領(lǐng)域的能力，才能讓自己未來的職業(yè)發(fā)展越來越厲害。

1數(shù)據(jù)化思維

現(xiàn)在數(shù)據(jù)化思維這些詞比較流行，但是并不是上了平臺就產(chǎn)品化了，有報表就是數(shù)據(jù)化了，而應(yīng)該在工作中帶有一些數(shù)據(jù)思維。舉例來說，做服務(wù)時能否通過數(shù)據(jù)把服務(wù)體系做的更規(guī)范呢？能否跨過靜態(tài)的數(shù)據(jù)分析出背后的問題、趨勢和方向呢？學(xué)習(xí)一下產(chǎn)品設(shè)計的深層內(nèi)容，建議看一下《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》這樣的書籍，來擴展一下自己的思維。你的數(shù)據(jù)思維也能促使你使用平臺時，有一些更好的方式和方法，包括不斷地探究這些。

2產(chǎn)品化思維

舉例來說，設(shè)計產(chǎn)品往往要回答一些問題。HR也是一樣，設(shè)計方案時要問為什么重視用戶體驗，在什么場景下會使用，有什么特質(zhì)，要解決什么樣的問題。

比如給新興業(yè)務(wù)組建團隊，關(guān)系人是誰，他們的訴求是什么，組建團隊有什么功能，什么時間完成工作等。這些跟產(chǎn)品思路、項目管理思路有異曲同工之處。

3站在業(yè)務(wù)角度去溝通

我原來對HR有這樣、那樣的看法，現(xiàn)在業(yè)務(wù)都在細分，變化非常大，HR需要更多貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，不光是了解組織結(jié)構(gòu)，還要切實理解業(yè)務(wù)在干什么，比如產(chǎn)品生命周期、項目周期、團隊組成等。與業(yè)務(wù)溝通時不要只站在HR的角度，要多站在業(yè)務(wù)角度，與業(yè)務(wù)部門進行更多的互動、溝通和協(xié)助，在角度上進行互補。不要局限住自己，要接觸更廣的面和角度。

七、Q&A

Q1：我們公司已經(jīng)在用招聘管理系統(tǒng)了，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在流程上的設(shè)置是很精密的，但是和線上經(jīng)常有所不同，我們原來構(gòu)想是把所有的線下流程都搬到線上。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)搬到線上好像并不是那么方便，你怎么看？

A：這個在其他流程上遇到的不多，但在面試上確實會遇到。我也遇到過各種各樣的情況，比如HR還沒安排，業(yè)務(wù)部門自己就面完了。這種情況首先在大環(huán)節(jié)的設(shè)置上基本上要一致，社招最多三面：初試、復(fù)試、終試。

還要抓關(guān)鍵結(jié)果，關(guān)鍵結(jié)果有幾方面的作用，一是面試后HR要有憑據(jù)，要知道面試結(jié)果和記錄；二是要做一定的面試分析；三是HR也可以代評，在關(guān)鍵點上做一些補充，特別是在老板很難到線上的情況下。

Q2：我是招聘經(jīng)理，我們公司的系統(tǒng)由我來和服務(wù)廠商進行對接，但我平時工作很忙。這就造成了和廠商對接不是特別順暢，有時還有些遺漏，到最后整個系統(tǒng)建設(shè)有些偏差，欣姐有什么好的建議嗎？

A：我特別不建議招聘經(jīng)理全部來對接廠商，因為系統(tǒng)在實施、配置過程中有很多細節(jié)和瑣碎的地方，不可能完全由招聘經(jīng)理一個人來對接。平時可以安排一個招聘專員或者其他小伙伴來協(xié)助你，你倆分個工，你出一個大的解決方案，后面的細節(jié)服務(wù)由小伙伴來完成。剛上的平臺，如果運營好的話，也會減少招聘工作人力上的成本，所以分出來哪怕半個人來做這樣的工作，對整個團隊來講也是值得的。

(新媒體責(zé)編：cj112)